当下中国这样一个高速变革的市场环境，边跳跃、边构建的战略方式，已成为愈来愈多公司实现突破的关键路径。（站酷海洛）

  本文是由高风咨询CEO谢祖墀博士、合伙人介一凡、高级咨询顾问孔凡歌、汪戴旸共同撰写，此文于2025年4月30日发表在香港《灼见名家》网站。当下中国这样一个高速变革的市场环境，边跳跃、边构建的战略方式，已成为愈来愈多公司实现突破的关键路径。

  我们遇上过不少在发展路上的企业家，他们的业务已经做得不错，规模可能已达到了数十亿。 但是他们依然会战战兢兢，一方面担心企业有一天会倒闭，但另一方面却在构想企业究竟怎么来实现跨越式成长。

  一个能够跨越式成长的企业，它不仅代表企业能达到的规模与成就，更代表着持续跨越的可能性。 跨越式成长的路该如何走？ 从可行的路径和决策的时间点，企业要做些什么来把握机会？

  每家公司都会思考怎么样为业务布局，以及建立何种能力以支撑下一步的扩张。 这样一些问题的答案，贯穿了企业战略理论的发展历史。

  过去数十年间，西方战略理论主要围绕两种发展路径展开，第一条是“集团式多元化战略”，即先做大再做强; 第二条是“以核心竞争力为本的聚焦战略”，即最大化发挥核心竞争力，企业聚焦于自身最有优势的业务。 因此，走第二条路的企业只在自我定义的经营事物的规模内竞争。

  多元化战略兴起于上世纪70至80年代，当时以美国为首的西方社会经济发展快速，充满着许多机会。 在此环境下，企业纷纷拓展新业务，即便业务间关联性不强，那些能快速抢占更多机会的企业，成功概率相对更高。

  然而，到了80年代后期至90年代初期，西方经济尤其是美国经济提高速度放缓，多元化战略难以为继。 企业意识到，一定要按照自身的最强优势进行聚焦经营。 学者和管理咨询顾问们将这种最强优势称之为“核心竞争力”（Core competence）或“能力”（Capability）。该理论核心在于，无论外界的机会多或少，企业都应以自身的条件（核心竞争力）定义自身业务的范围。

  今天，一些有名的公司大多数都遵循这种战略运营，如宁德时代、比亚迪等。 不过，这一些企业能够成功还在于他们的赛道比较宽广，容许创造足够大的价值; 同时，他们亦建立了强而有力的竞争优势和商业模式，在选择的赛道上作出了优异的成绩。

  宁德时代、比亚迪这一些企业能够成功，还在于他们的赛道比较宽广，容许创造足够大的价值。（Wikimedia Commons）

  然而并非所有赛道都足够广阔，也并不是所有企业在发展初期便能建立竞争优势。 绝大多数企业一定经历多级跳过程，才可以做到一定规模的临界点。 事实上，上述成功践行聚焦战略的企业，在进入当前赛道前，同样经历了不同阶段的转型发展。

  这种发展的策略，我们称其为战略第三条路──适时、连续跳跃战略，这强调在市场新机遇（新赛道）出现时，企业要迅速且果断地抓住并跳跃至新业务，即便当前还未具备全部所需能力，也能够最终靠在行动中学习，快速弥补短板。 面对这些充满不确定的新机遇，企业家要作出判断：在尚未完全掌握新业务所需的核心竞争力下，是否要从现存业务向新机遇跳跃？ 因此，判断机会的真实性、规模和出现的形式非常重要。

  每当真正的新机遇出现时，往往标志着一个非连续性（Discontinuity）或拐点（Inflection point）的到来。 在这些关键节点上，迅速构建新的竞争能力是成功的关键。

  许多成功的中国企业通过这种战略，在多元化扩张与聚焦核心业务之间找到平衡，实现了跨越式发展。 当市场涌现新机遇时，即使企业在该领域尚未积累足够的核心能力，企业家仍果断进入新赛道，通过快速整合资源和能力建设，逐步缩小差距并建立竞争优势。 这种先跳跃，后补课的策略，已成为推动许多中企快速成长并跻身行业前列的重要手段。

  企业创立之初，既要锚定契合自身发展的业务方向，也要着力构建与之适配的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

  然而，市场往往在同时孕育新的机会，这些机会通常是以非线性、S形曲线的方式呈现。 新的机会可能是真实的，也可能是虚幻的; 可能是庞大的，也可能是微小的; 可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。 在这种情况下，企业家会面临三种场景：

  1. 跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺;

  回顾过去20多年的市场发展中，这三种场景屡见不鲜。 需要我们来关注的是，中国企业成功跳跃的概率相比来说较高。 这些成功的企业并非被动等待机会，而是在主动探索机遇，同时推动市场和行业的变革。 换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。 这是企业的主动行为，而不是被动的。

  2. 透过构建ECO来建立所需的能力，这亦是战略第三条路与核心竞争力理论最大的差异。

  核心竞争力理论指出企业一定具有足够的核心竞争力，才能去经营某种业务，适时、连续跳跃的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后，就算只有少数的能力也可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，部分可自建，部分可通过与合作伙伴合作发展新的能力。

  与多元化理论相比，适时、连续跳跃理论也有显著不同：多元化的集团往往缺乏业务之间的协同性，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的根基。

  在企业实施适时、连续跳跃战略过程中，要关注以下三个核心要素，以确保战略的有效性与可持续性：

  1. 适时、连续跳跃并不代表企业不需要将业务做到极致和聚焦，也不代表企业不要建立核心竞争力。 战略第三条路强调灵活性和机遇把握，但并不意味着忽视对现存业务的持续精耕细作和卓越化。 企业在核心领域的竞争力和盈利能力，是其跳跃至新领域的保障。

  2. 在适时、连续跳跃过程中，企业的经营事物的规模也会动态变化，原有的边缘业务有几率会成为核心，核心业务也可能退至边缘。 在连续跳跃的过程中，原有的边缘业务可能慢慢地发展为新的核心业务，而曾经的核心业务也可能因市场变化或资源转移而退居次要地位。 这种边界的重塑并非一次性完成，而是在多次跳跃中不断调整和迭代。 企业要在跳跃过程中敏锐洞察市场趋势，灵活配置资源。

  3. 战略的第三条路并非对现存业务的完全割裂，而是企业在第一条路（现存业务）与第二条路（核心能力扩展）之间动态平衡、逐步探索新机会的过程。

  企业的成长，从来不是一条笔直向前的道路，而更像是一条充满波动与拐点的演化曲线。 从多元化扩张到聚焦核心能力，战略理论的每一次演进，都是对现实复杂性的回应。

  适时、连续跳跃战略之所以值得关切，正在于它充分吸收了前两种路径的优点，同时突破了其局限：它不盲动，却保持灵活; 它不脱离根基，却敢于跨越; 它不是对现有理论的替代，而是一种融合与迭代的可能。

  尤其在当下中国这样一个高速变革的市场环境中，这种“边跳跃、边构建”的战略方式，已成为愈来愈多公司实现突破的关键路径。 未来企业若想穿越周期、实现跨越式成长，不仅需要准确判断跳跃时机，更需要在行动中不间断地积累新的能力，推动战略从认知到实践的真正跃迁。

  我们将在后续对第三条路这一思考框架，进一步详细的说明与论述，希望能对大家有所启发。